利潤等于成本減去浪費，意思是說，成本是無辜的，真正導致利潤下降的是浪費。

產品的成本是多少，消費者是不會考慮的，消費者考慮的是產品的價值，對于自由競爭中的企業來說，要想不被淘汰，降低成本、消除浪費才是至高無上的原則。

利潤等于成本減去浪費，意思就是說，成本是無辜的，真正導致利潤下降的是浪費。

我們去日本豐田參觀的時候，第站是名古屋，剛下飛機，豐田人就自豪地說：“為了世博會，名古屋需要修建個新機場，但日本中國拿不出錢，結果豐田接手之后，只用了預算費用的2/3，就把機場建好了?！?/p>

直到今天，名古屋機場仍然是由豐田經營。據說，這是日本新機場中，快速獲得贏利的機場之。

由此，我們看到了豐田所代表的精益思想，為什么豐田會受到全球尊重，成為全企業學習的標桿，因為這種思想不僅是從公司贏利的角度出發，而且更是從消費者角度出發的。

在財務上，有個基本的公式，那就是利潤等于價格減去成本，而浪費無疑就是企業大的成本。豐田把自己管理的目標放到消除浪費上，企業節省的費用就等于獲得的利潤。反過來講，企業浪費的錢終轉嫁到消費者那里，讓消費者多花錢。

事實上，豐田在對待公司利潤的態度上，與美國管理模式有著完全不同的邏輯。就上面提到的財務公式：利潤=價格－成本，對于這個公式中的利潤，就有兩個不同的思考：個是提高價格，個是降低成本。價格高，可以提高利潤。成本低，也可以提高利潤。

美國管理模式的重要是放在前者，也就是如何提高品效應，提高產品的技術含量，從而獲得高利潤。而豐田管理模式的重要是放在后者，即如何消除成本中的浪費，獲得高利潤。

20 世紀90 年代中期，我在摩托羅拉公司工作過，那時，正是摩托羅拉在中國發展的興盛時期，手機的價格高，利潤也高得驚人，結果怎么樣？

說個簡單的例子吧，摩托羅拉當時的銷售人員，大多都包車出去談生意，有些出租車司機，專門做摩托羅拉的生意。我從北京到天津出差的時候，也是同去的出租車司機告訴我，他從購買第輛車開始，就專職服務于摩托羅拉，幾年下來賺的錢所有用來購買新車，繼續服務于摩托羅拉，現在他共擁有4輛車了。

這些錢從哪兒來的？不是消費者嗎？但這樣的浪費能夠持續多久？10年后摩托羅拉手機面臨虧損，后不得不考慮從摩托羅拉公司中分拆出來，我想，這切又是誰的錯？不錯，當年的摩托羅拉有技術、有品，但這樣的技術與品又能夠持續多久？

豐田專家在與我們的交流中，明確對這種“高價浪費主義”表示出輕蔑，日本的環境讓他們不相信“持續”可以建立在浪費與浪費上。

豐田或者日本的邏輯是，在全球競爭慘烈的情況下，任何個行業都無法保持高價格的壟斷，任何高科技終都將走向消費化。豐田相信，價格是由消費者決定的，不是由公司決定的，消費者會自己選擇價格，這種現象終將導致價格的下滑趨勢，而這種趨勢也符合家秀公司的利益，家秀公司就是要以更低的價格提供給消費者質的產品，而不是長期讓消費者付高價。

只有成本是由公司或者員工決定的。在豐田人看來，可以努力去追求的不是提高價格，而是降低成本。因為在這些成本中，有多少真正是在給客戶創造價值，有多少是因為公司的“缺乏智慧”而被浪費掉？被譽為豐田生產管理之父的大野耐，是這樣表明豐田的態度：

成本加利潤決定價格后把這筆賬轉嫁到消費者頭上，這樣的思想對當前的汽車企業是格格不入的！

產品的成本是多少，消費者是不會考慮的，消費者考慮的是產品的價值，對于自由競爭中的企業來說，要想不被淘汰，降低成本、消除浪費才是至高無上的原則。

在這樣的指導思想下，什么才可以稱得上浪費？豐田生產管理之父大野耐，從產品價值鏈的角度來定義浪費，所謂浪費就是那些“只能使成本提高的諸要素，也就是只消費資源而不產生價值的活動”。

從這個定義上看，全數的搬運成本，全數的庫存成本都是浪費，無論它多么有用。因為搬運或庫存只會使成本提高，客戶價值需要的是產品性能，而不是產品制造過程中的搬運或庫存。所以，能夠把搬運與庫存減少到盡可能少的程度，是豐田生產中重要的目的之，搬運越少，浪費就越少；庫存越少，浪費就越少。

當然，大的浪費無疑是生產過剩，生產客戶不需要的東西，那是大的浪費。從生產的角度出發，這類浪費共有7種：

1. 生產過剩

2. 在現場等候的時間

3. 不必要的運輸

4. 過度處理或不正確的處理

5. 存貨過剩

6. 不必要的移動搬運

7. 產品瑕疵

而全數消除浪費的努力，背后都是豐田經營企業的新理念，那就是致力于給消費者提供價值！那企業的利潤從何而來？從減少浪費中來，這就是豐田的新成本主義：

利潤=成本－浪費

要想獲得利潤，就在消除浪費上下工夫，而浪費并不是真正的成本；人們對浪費的麻木，導致的是無謂的消耗，而這切都需要讓消費者承擔。

作為任何個公司的管理者，或者員工，應當對此感到羞恥。

【文章來源：質量經理人  作者：姜汝祥】

文章轉自：微信公眾號 【品質人生 質量開講】

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